日本企業のDXのあり方デジタル組織のあり方

デジタル組織は、全社のデジタルトランスフォーメーション(DX)をリードする役割を担う。外部環境を観察し、既存事業の状態を見極め、企業としてのデジタル化の方向性を見定める。そして、社内に情報発信をしながら、先頭に立ってデジタル化を推進していく。

ここで重要なのは、自社に合った組織化を行うこと、そして社内でのコミュニケーションをしっかり取れる組織を作ることだ。ほとんどの日本企業において、企業としての意思決定は経営陣が行う。実行は事業部門が担う。そしてデジタル技術やシステムの面倒はIT部門が見ることになる。各ステークホルダーの方向感や足並みがそろわない状態では、企業の変革など進むわけがない。
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2019.01.11

背景

 デジタルであれ何であれ、新しいことを始めるには従来の常識にとらわれていてはうまくいかない。今の顧客を満足させることだけを考えていてもダメだ。自分たちの強みに執着しすぎると、それが足かせにもなる。従来の常識から逸脱する思考が求められる。 
 頭では理解している経営者が多いだろう。だが、新しいデジタル技術を取り入れ、自分たちの仕事のやり方をゼロから考えるのは簡単ではない。利益が出ている企業や部門であればなおさらだ。自分の仕事が無くなるのではないかといった恐怖心や抵抗感も、変革を妨げる要因となる。
 このため、デジタル化の取り組みは、既存の組織や仕事のやり方から離れて検討する必要があり、新たに専門組織を立ち上げ、その組織が主導する形でデジタル戦略を推進することが肝要だ。
 また、多数の事業部門を持つ大企業のような場合、全社的なデジタル戦略の推進役だけではなく、特定の事業や機能に特化してデジタル化を進める役割も必要になってくるだろう。

アプローチ

 前述の通り、デジタル組織の置き方は、「全社横断型」「事業特化型」「デジタルイノベーション型」「機能特化型」の4つのパターンに分けて考えることができる。
 昨今デジタル組織を構える多くの企業では、自社の特性や目指すべき変革に合わせ、これら複数のパターンを組み合わせた組織編制を行うことが主流となってきている。ここで、それぞれの特徴について整理してみよう。

①全社横断型組織
 全社におけるデジタル戦略を定め、各事業部へ展開するパターンだ。各事業部門での取り組みのまとめ役も担う。事業部と衝突しすぎず、全社最適を狙った施策を打ち出しやすいといった長所がある一方、自分達にナレッジの武器が少なく、取り組みが事業部任せや、ベンチャー投資一辺倒となってしまいやすい恐れがある。

②事業特化型組織
 特定の事業領域に集中してデジタル化を推進するために、その事業に特化したデジタル組織を置く形態だ。即効性や確実性に優れており、最もビジネスに結びつきやすい形態と言える。しかし、短期的に目の前の顧客の要求に応えることが最優先となり、中長期的な視野を持ちづらいという欠点もある。

③デジタルイノベーション型組織
 全社目線でデジタルを活用したビジネスや、商品・サービスの開発を行い、開発後に事業部に引渡す形態となる。抜本的でパワフルな変革を狙えるため、次の事業の柱となるサービスを育成したいなら、欠かせない役割であろう。ただし、独自路線を行き過ぎると「PoCばかりやって遊んでいるのではないか」と言われたり、既存部門に寄り添い過ぎると「単なる現場の御用聞きで、既存のIT組織と変わらないのではないか」などと言われたりする懸念がある。

④機能特化型組織
 各事業部門に共通した機能に対して、デジタル化を推進する形態だ。AIやIoTなどの新しいデジタル技術を導入することで、オペレーションを効率化・高度化することを目的とする。事業部共通で使えるソリューション導入が基本となるため、内容は陳腐なものになってしまいがちだが、全事業の底上げを狙えるという効果がある。

 では自組織においては、これらのパターンをどのように選択すべきだろうか。これら4つのパターンは、デジタル・トランスフォーメーションの3ステップと関連性がある。
 

デジタルトランスフォーメーションの3ステップと相関がある

 例えば、デジタルパッチであれば「②事業特化型組織」や「④機能特化型組織」が有効に機能する。事業部門が今の業務を進める中で必要と感じるデジタル化の取り組みを、デジタル組織が担う。それによって事業部門の現場とデジタル組織との信頼関係も構築される。一方、企業全体でのDX完遂を目指す場合は、全社横断的視点で強く事業部をリードできる組織が不可欠となるため、デジタルイノベーション型の機能は必須となるはずだ。要員も、兼務ではなく、専任メンバーを基本とする事が求められる。
 他に、事業部間のバラエティや専門性、パワーバランスなども考慮が必要だ。例えば、事業部間での共通性が低く、専門性が高い場合や、収益力や組織のパワーバランスとして特定の基幹事業があまりにも強い場合は、②の事業特化型の組織を配置した方が、上手くいくケースが多いと考えられる。
 このように、自社が取り組もうとしているデジタル戦略や、既存の組織風土などに応じて、取るべきデジタル組織の形態を決めていくのが良い。

成功の要諦

 新しい組織を立ち上げても、その組織だけでデジタル戦略を推進できるわけではない。既存組織とうまくコミュニケーションを取りながら、彼らを巻き込んでいくことが必要となる。
 
<経営企画部門との連携>
 経営全体の方向性と、デジタル戦略の方向性は常に調和していなければならない。もしデジタル戦略組織が立案したデジタル戦略と、経営企画での中期戦略が合致していなければ、各事業部門は混乱するだろう。そうならないために、互いを兼務する社員がいても良いし、デジタル戦略組織を経営企画の中に置くことも考えられる。経営全体の動きを理解し、その中でデジタル戦略を考案できるようにすることが重要だ。
 また、デジタル組織は経営企画に対して、デジタル技術に関するトレンドや環境変化を積極的にインプットし、経営戦略に反映させるように努めなければいけない。それは、会社全体のデジタル感度を引き上げる事にも役立つ。
 
<事業部門との連携>
 現業で収益を十分に上げている事業部門は、デジタル化というイノベーションに抵抗感を感じるケースも多い。将来的な機会や脅威よりも、目の前の収益を優先しがちだからだ。彼らの評価はあくまで現業に照らし合わせた内容になっているため、イノベーションに対して抵抗を感じるのも当然だ。
 そのため事業部門には、デジタル戦略の必要性と既存事業に与えるインパクトを伝えていくことで、取り組みへの納得感を持たせることが重要となる。身近にあるデジタルサービスを題材に、そこにどのような技術が使われているか、それが今後どのようなインパクトを与える可能性があるかなど、具体的な事例を交えて説明すると良いだろう。

<IT部門との連携>
 デジタル部門が新しい技術でサービスを立ち上げた際、そのシステムはIT部門が管理・保守を担うことになるだろう。新しい技術を社内に導入するという取り組みはIT部門の方が詳しく、適切に評価するスキームも持っているからだ。そのため、IT部門の技術要員に、新しい技術の検討段階から参画してもらった方が良いと言える。
 ただしIT部門を巻き込む際の注意点は、保守的な判断をくだされる傾向にあることだ。守りのITを担ってきたIT部門は、新たな技術に対し「世の中で十分な実績がない」と拒絶反応を示し、これまでの技術を使った方がリスクも開発工数も少なくて済むと判断する可能性が高いかもしれない。しかし、デジタル化のスピードを上げて、技術の進歩とサービス提供のスピードに付いて行かなければ、企業は生き残れない。デジタル組織は、IT部門との対話や情報連携を繰り返しながら、「新しい技術を積極的に活用する」攻めのマインドを浸透させる活動から始めると良いのではないか。